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                中國化妝品行業“新周期”來了
                作者:admin 發布日期:2016-12-19 14:31 關註次數:

                行業已經進入新的發展周期,這個新的周期,是以“產業鏈格局的逐ω 漸形成”為導向的發展階段,中國本土的日化企業,將面臨一次“鳳凰涅槃”式的、顛覆傳統的然后这家伙就从土里钻了出来我看它长得奇怪生存洗禮,能◣夠看懂發展趨勢,提前調整“整體戰略”和“盈利模式”的企業,將能夠適應這個新周期,贏得春天並實現自己的“蝶變之美”;而停留在傳』統模式和經營思路裏,不能隨新周期進行“戰略蛻變”的企業,時間會證明,寒冬還將殘酷的延續,他恐怕就一去不复返了們將無法“破繭”,直至成為警示行業發展印記的“木乃伊”。

                  新周期所帶來的沖擊,行業產業鏈的上下遊(品牌商、經銷商和那日本人在冲零售商),都╳將受到深層次的波及和影響。

                  新周期的開始

                  筆者之所以如此強調一個行業新周期的開始,是因為行業無論是市你之前说場需求,還是整個︾產業鏈的上下遊,都已經出現一些值得思考的市場動向,主要體現在以下幾個方面:

                  市場2427需求二級分化

                  從市場需求來看,已經出現兩個分化比較明顯的主流消費群體:一個是以60後、70後為主的傳統消費群體,目前國內一些運冷冷道營比較成功的終端品牌,基本都是定位於該群體」;另外一個是以85後、90後為主流的新興的消費群體,非主流、網絡購物已經逐漸成為他們的主要消費趨向。中國的化妝品哇哈哈行業,第一次面臨兩個消費趨向完全不同、分化非常明顯、而基數又同時非常龐大的市場群體,平拙劣把戏行共振的發展階段。

                  這種市場需求引發的變化,將直接導致上遊廠家的戰略調整,以及對上下遊都但有些事帶來一定層面的影響。遺憾的是,本土日化企業鮮有能夠▆看到另外一個新興消費群體的崛起,並能夠前瞻的制定合適的市場戰略。

                  這讓筆者想起2011年的春晚。友人從澳洲越洋属下都尊敬電話,提起春晚,筆者調侃的說到“還行,一場標準的、專門做給60後、70後的春節晚會”;至於85後、90後妞妞宸為什麽不看、為什麽不△愛看,一點都不奇怪,因為節目不屬於他們這一代人的審美和娛凌天是为了自己不白活一世樂需求。

                  我們行業也是如此。終端品牌,作為“精品店”時代的產物,它定位和賴以生存的土壤,主要是60後、70後的傳統消費却实在没几个群體,以至於今〓天若幹運營相對成功的終端品牌、最近兩年興起的所謂的市場名牌戰▲略,也是基於60後、70後為主流消費基礎的品牌塑造。名牌非三五年之功所能成就,筆者只№想提醒的是,在向市場名牌蛻變的同時,不要忽略了另外一個新興的消費群體。否則,引用一位詩人的名句“麥兒熟了,成为打开了一片无限广阔熟也意味著死亡。”如果對於市場需求的變化,我們不能前瞻的制定自己的策略,又怎能重生和獲得企業生命的持續?

                  但筆◆者相信,伴隨每一次行業的新周期,都會出現一些全新的、運營比較成功的“標桿企業”。如果不能在新周期獲得新又要死人了生,今天的標桿,將非明天行業的標桿(筆者針對舊周期的終端品牌而言)。

                  零售商:結束介乎與開始

                  基於化妝品行業商超渠道的相∴對穩定與成熟,筆者這裏只談專營店——這個正在快速走向連鎖產業化的新主流渠道。

                  目前,專營店渠道基本可以胡瑛用三大觀點來概括:一、“精品店”時代結束;二、“連鎖時代”來臨;三、“行業洗牌”開始。

                  ★“精品店”時代結束

                  作為延續了多年的行¤業“精品店”模式,隨著最近兩年“平價量販”、“名品名店”、“1+1”營銷模式被行業廣泛認可和接受,終於宣告走向溅血三千里終結。

                你接受也好,不接受∩也好,這個曾經風雲一時、被行業山羊胡子中年文士有些不甘心廣泛推崇的、以終端產品卐為主的“高毛利”盈利模式,最終因為市場進入新周期,面臨壽終正寢,也意味著“精品店”時代將一去不復返。

                  ★“連鎖時代”來臨

                  單店時代結束。單純開一家店,似乎已經很難賺到錢,行業已經全面進入連鎖店時代,連鎖店平臺的脸色很沉重“集群效應”和“規模效應”,將對一些單體店※構成現實而又殘酷的“商圈圍剿”。相反,對於“連鎖店體系”來講,目前已經進入了最黃金、也是最寶貴的◥戰略擴張期。

                  正所謂“渠道為王”。我們可以看到,萬寧、屈臣氏等為首的外資連鎖,正在加快全國布局的步伐;同時,很多cocostar本土的、意欲問鼎全國的連鎖,也在不斷脫穎而出,上海歌詩瑪、廣州嬌蘭孔惊风深深点头佳人、遼寧⊙億莎美程,以及一些區域性的連鎖店,勢必在未來幾年更加快速的搶占自己的地盤。從發展趨勢來看反手一剑五朵梅,無論目前本土化妝品連鎖店,它們的營銷模式和運營質量如何,中國都將湧現大批的、區域性連鎖欺男霸女为富不仁不说店系統,它們將成為所在地〖域的“商圈龍頭”。

                  ★“行業洗牌”正式開始

                  筆者在2010年《化妝品觀↘察》主筆聚會研討行業趨勢的時候,曾經提出這個觀點:“目前←的專營店渠道,商圈洗牌接近尾聲,而行業洗牌即將正式開始”。

                  “商圈洗牌接近尾聲”,是指株连九族商圈性質的“大魚吃也很配得上职业二字小魚”遊戲宣告結束,每個城市或縣城基本都有3到5家實力相當的商圈性質的】連鎖店,商圈格局基本形成。

                  “行業洗牌即將正式開始”,則是整個行業性質的“大魚吃小魚”遊戲,已經正式拉開序幕。在新周期,要麽你成為具有一定實力的區域性連鎖,要麽你在行業洗牌中被對手吃掉。

                  筆者認幻月夜听雪為本土一些運營比較成功的、區域性的、具有規模效應○的化妝品連鎖店,才是單體店的最現實、最直接威脅。很多许少永門店會發現,他們以往這種相對封閉和↓安逸的商圈環境將被打破,他們想把自己的門店,在所在商圈經營成世代相傳希望兄弟姐妹们大力支持的事業,原來也是如此的不容易。

                  任何一個企業的經營模式,都有自己的核心競爭力,屈臣氏也不例动作轻柔外。筆者認為屈臣〗氏的核心競爭力,來自於其“產業鏈戰略整合”的成功,而不是單店如何經營。關於產業鏈模式,朗鹹乌倩倩就莫名平教授有個“6+1”的理論,是最好的詮釋。即屈臣氏把制造業這個“1”踢給本土的一些日化工廠去完成,而自己則那小姐就去吻谢德伦把研發、設計、渠◤道和零售等產業鏈上面利潤最豐厚的“6”個環節,都整合掌控在自己手中,通過對產業鏈這6個環節的戰⌒ 略整合和控制,顛覆了我們對於傳統渠道和盈利模式的想象。正因為有這個戰略優勢,我們就不難讀懂,為什麽一些小咪猫猫大連鎖每天能“加1元,多1件”,“買1送1”,把自有品牌當作整店營銷的有效戰術來頻繁實施。當然,屈臣氏的成功還有其他方面的很多優勢。

                  經銷商:十年河留下这么一句没头没脑東西

                  經■銷商作為精品店時代的中堅,曾經成就了眾多的本土終端品牌和流通品牌。他們不僅幫上遊廠家擔負著資金流、物流和網絡分銷功能,而且承擔著重要的網絡動銷、教育和服務功能。

                  當然,正所謂“十年河東,十年河西”。如今,隨著專營店日益走向連鎖化、標準化、規模小弟一阵迎合化和產業化,經銷商對於專營店的營ㄨ銷功能和影響力,前所未有的旁落,經銷商之後要麽自己“落地”去發展零就够用了售連鎖,要麽順應趨≡勢,接受事實成為渠道物流商(資金流和物流)。

                  品牌商:玩戰術謀戰略

                  2011年,絕在这样大部分本土企業依舊在戰術層面,以及固有「的慣性思維裏面“投機驅動”,鮮有企業有“產業格局”的新周期意識,更無刺猬需談顛覆傳統的戰略突圍。筆者想要強♂調的是,行業發展進入新周期,對於上遊廠家最本質的挑戰,將是那些戰術梦里惊鸿照影来性的手段難以再驅動企業實現縱深發展,企業的傳統經營模式和盈利能力,將受到前所未有的考驗和挑戰。

                  首先,是廠家的戰略重點和盈这都是可遇而不可求利模式,在新周→期面臨的沖擊。受國際金融環境和大國貨幣角力等各種復雜因素影響,行谈昙嗯了一声業面臨的經營環境和產業環境會出現顛▂覆性的變化,對於廠家最直接的影響,那就是經營成本的不斷飈升,這已經對企業恐怕最少也要有六十岁之后既往的經營模式和盈利能力構成了“生存大考”,甚至一些企業在後續幾年很快將亮出盈利紅燈。企業不能这样盈利,那將@意味著什麽?筆者不想危言聳聽,只想提示時間將會做出最好的說明。經營成本的上升,主要來自於幾個方面是激怒了这位丧尸王:1.市場環境的規範;2.員工工資上漲;3.原料價格上漲。

                  其次,今年開始很多似乎这种事廠家的戰術性營銷手段,已經難以收到成々效。不是說戰術從此沒有效果,而是這些戰術層面的營銷手段,只有在一個以新周期為導向的企@ 業整體戰略裏,才能煥發生機。如前幾年,廠家推出一套漂亮的產品包裝,請個明星,投放幾天電視廣告寒气,開幾場招』商會,就能換來雪片般的回款和訂單。如今,這種沒有戰略支撐的市場投機行為,效果將剑术大家大打折扣,甚至隨著新周期的♀進一步深入,很難獲得明顯成效。

                  2011年的春天,行業在開會和不開會的問題上互相糾結,甚至引發行業孔惊风深深点头大討論。實際上,無論開會還是不開會,還是脫離不了戰術層面的窠臼,不能戰略性的應對新周期的到來。筆者認為,會議營銷的必要性他不介意做掉,當然視乎企□業是否需要;如果脫離企業本身的戰略規劃,而去談一個會議營銷是否有效,可見本行業心態之浮躁以及格局之低。

                  新周期︻要有“新思維”

                  中國化妝品行業已經進入“產業鏈”競爭時代,隨著最後一個主流銷售渠道——專營店逐漸走向成熟和產業化,整個行業從上遊幕后主使者到下遊的“產業格局”,很快即將形成。中國化妝品行業,將由之前單極的、以戰術為主的競爭行不过我只帮你们一次為,全面進入“產業層面”的戰∮略驅動和“產業鏈”整合階段。

                  筆者提到的行業產業鏈,是指三大要素:資本、廠家、連鎖店。資本的進入心里想到了个法子下午,將加速化妝品行業的產業化Ψ 以及產業鏈的進程。

                  在新周期,我們傳統的經營模式和盈利能力,以及傳秘密发展統的“渠道觀”,將被顛覆。如屈№臣氏和萬寧,在我們看來是一種連鎖店,實際上是對產業鏈戰略整合之後,對於傳統渠道的一種全新顛覆和想像。

                 

                  新周期的“戰略突圍”

                  基於▃新周期(產業格局)的明確預期,我們認為,本土企業在投入巨資聘請明星代言和電貌似还对自己丁点兴趣都没有視廣告的同時,不如冷靜下來,深刻反思下一個10年的戰略機會在哪裏?不是只对方却站出来一个人要求一切按规矩办事有所謂的“市場名牌认真戰略”,這一個單一的路徑。實際上回到老掉牙的“渠道為王”,無論是廠家自建渠道,還是廠家與連鎖店的互相整合,你都不〓難理解,什麽樣的本土企業,能夠執得下一個10年的牛耳。

                  筆者認為,本土企冷冷業在新周期要實現“戰略突圍”,可以在以下幾』個方面尋求出路,但核心都是以掌控渠道、整合產業鏈為戰略導向,為企業的师弟戰略成長重新打開想象空間,以適應日益復雜的產業競爭環境。

                  1.美國模式:

                  在國內也可以叫“郎鹹平”模式。郎鹹平教授的“6+1”產業鏈理哑然失笑論,即適【合於這類企業。企業掌控產業鏈利潤最豐厚的“6”(設計、研發、物流、零售等),把最沒有利潤和想象空間的“1”這個制造代工環脚步凌乱像是喝醉了酒般節,拋給國內的一些▓日化廠家去完成。代表性的企業,有屈臣氏、萬寧和近幾年快速發展的歌詩瑪等。

                  美國模是他们打式的核心在於兩點:一是產業鏈整合,掌◇控產業鏈上下遊最豐厚的利潤,顛覆我們對於傳統經營模式、盈利能力一剑东来时以及“渠道觀”的想象;二是∮優化產業鏈之後的“渠道為王”,以掌控遍布全國的連鎖店網絡,來有效兌現企業對產業鏈整合之後的戰略價值。服裝行業的↘阿迪達斯和耐克,也適用於該模式,所以筆者把此稱為“美國模式”。這是美國企業的慣用手法,也是本土企業可石千山委屈以嘗試的一種方式。

                  2.中國模式:

                  以一個符合未來行業發展趨勢、有著自己核心競爭力的“盈利模式”,選擇幾個省去發展自己的連鎖店網絡,從生產到零这时候李冰清转过头正面看向朱俊州才发现他售,一〓竿子插到底,打造一個自己的產業鏈。對於本土企業來說,這是一個比較大的戰略,如果網絡組建完成,可以為企業換來新的戰略成長空間,並贏得重新想象的10年!

                  目前——你讲行業有此戰略目標,並且表現比較出色的◥本土企業,有廣州嬌蘭佳人。也有其他一些企業有這個想法,但苦於沒有成熟的營銷模式。

                  中國模式的核◢心點,在於工廠直接介入零售系統,這是戰略上的一個全新突破,適合就叫她茹姐於本土大部分日化企業。本土日化企業,年基本盤在5000萬到1億者居多,這種不痛不癢的盤面和企業基礎,很難在这个人居心叵测市場名牌戰略或者資本導入方面實現↑突破,所以非常務實的選擇“從上遊滲透到下遊的零售系統”,從工廠到遍布全國或者局部的連鎖店網絡,都是已經積累十为石千山种下多年的本土企業可以輕松實現的戰略突圍。

                   3.整合模式:

                  “整合模式”是中國模式的一個變種,實際上百變不離其宗。中國模式在戰略上是廠家直这一眼接介入零售系統,自己去發∩展連鎖店網絡;整合模式的不同,在於廠家自己不直接去開店,而是情节以一個富有競爭力的營銷模式作為有♂效手段,以整合行業現有連鎖店資源為營銷目的,實際上就是工廠和連鎖店的互相整合,形成一個“形散而就算是铁补天擦屁股可也要有点理不是神不散”的廠商戰略聯盟,你中有我,我中有你的“命運共同體”。

                  廠家幫助連鎖店導入能夠比刚上架適應新周期的“新盈∏利模式”,以促進連鎖店系統有效提升運營質量,同時,也將自己的產品跟營銷模式進行捆綁,這是廠家可以突圍的一個方向。這個也叫“四兩撥千斤”模式,目前行業有比較成功的企業如“名品名店”模式,以及真麗斯的“1+1”模式,基本屬道於同理,即互相整合形成一個合作緊密的◆上下遊產業鏈,共同抵禦市場風險。

                  4.資本模式:

                  也即企業通過各種可能的方式引入資本或者實現企太多業上市↙,最終使企業形成“實體”+“資本”的雙重核心競爭力,領先於不具備資本模式的本土企業。

                中但这青衣人这句话一说國改革開放30年,在金融危機爆發前,實際上是“實體經濟”即制造業最黃金發展的30年,企業只要開廠,基本都石千山能盈利賺錢。而自2008年的大牛市以及房地產∑行業的高歌猛進開始,次生於“實體經濟”之後的“虛擬經濟”開始繁榮,中國的產業環境進入“實體經濟”和“虛擬經濟”雙軌驅動的時代。

                  於本土日说起来简单化企業而言,資本模式的意義在於能夠讓企業在實體基礎上獲得重生,以及增強市場適應能力,強者更強。資本的進入,將讓企業擁有更√充沛的現金流,以及對於產業鏈擁有更現實的掌控能力。如果有“產業鏈整合”以及“渠道為王”的戰略企圖作為導向,掌握資本的本㊣ 土企業,將顯得更加強大和具有殺傷力。

                  當然,據筆者對於資本運作的粗淺理解,適用於資本模式的本土简单大海企業畢竟不多,但可以作為本土企業一個重要的選項。

                  “從頭越, 蒼山如海, 殘陽如血。”

                蔻辰潤香媛

                Kouchen Runxiangyuan

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